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やる気に関する驚きの科学/ダニエル・ピンク




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やる気に関する驚きの科学

講演者:Dan Pink(ダニエル・ピンク)

キャリアアナリストであるダニエル・ピンクが、社会科学者が知っていて多くのマネージャが知らない「伝統的な報奨は我々が考えているほど有効ではない」という事実を手始めに、やる気の謎を調べます。啓発される話に耳を傾け、そして前に進むことにしましょう。

ダニエル・ピンク: やる気に関する驚きの科学 | TED Talk

ロウソクの問題

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1945年にカール・ドゥンカーという心理学者がこの実験を考案し、様々な行動科学の実験で用いた。被験者を部屋に入れて、ロウソクと画鋲とマッチを渡す。そして、テーブルに蝋がたれないようにロウソクを壁に取り付けてもらう。

 

多くの人は、画鋲でロウソクを壁に留めようとする。しかし、うまくいかない。マッチの火でロウソクを溶かして 壁にくっつけるというアイデアを思いつく人もいる。いいアイデアだが、うまくいかない。5分か10分すると、たいていの人は下の画像のような解決法を見つける。

 

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鍵になるのは「機能的固着」を乗り越えるということ。最初あの箱を見て、単なる画鋲の入れ物だと思う。しかしそれは別な使い方をすることもでき、ロウソクの台になる。これがロウソクの問題だ。

インセンティブの力

次にサム・グラックスバーグという科学者が、このロウソクの問題を使ってある実験を行った。この実験でインセンティブの力がわかる。彼は参加者を集めて、この問題をどれくらい早く解けるか時計で計ることを伝え、Aグループにはこの種の問題を解くのに一般にどれくらい時間がかかるのか平均時間を知りたいと言い、Bグループには上位25%と1位にそれぞれ充分な報酬を提示すると言った。

 

結果、Bグループは平均で3分半余計に時間がかかった。ビジネスの世界では人々により良く働いてもらおうと思ったら報酬を出せばいい、インセンティブを与えることが常識だ。しかし結果は反対になった。思考は鈍く、クリエイティビティは阻害された。

 

これが例外ではない。この結果は何度も何度も40年に渡って再現されてきた。この成功報酬的な動機付け、「If/Then式-これをしたらこれが貰える-」というやり方は、状況によっては機能する。しかし多くの作業ではうまくいかず、時には害にすらなってしまう。これは社会科学における最も確固とした発見の1つだが、最も無視されている発見でもある。

動機付け

外的動機付けと内的動機付けには大きな違いがある。この実験から科学が解明したこととビジネスで行われていることに食い違いがあるのがわかる。ビジネスでの動機付けは、もっぱら外的動機付け、つまりアメとムチにたよっている。20世紀的な作業の多くではこれは実際うまくいくが、21世紀的な作業には機械的なご褒美と罰というアプローチは機能せず、うまくいかないか害になる。

 

グラックスバーグは、これと似た別な実験も行った。

 

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このように若干違った形で問題を提示した。条件は前述の実験と同じ。今回はインセンティブを与えられたグループの方が断然勝った。箱に画鋲が入っていなかったら問題はバカみたいに簡単になるからだ。

 

If/Then式の報酬は、単純なルールと明確な答えがある作業にはとても効果がある。報酬は視野を狭め、心を集中させる。だからこのような狭い視野で目の前にあるゴールをまっすぐ見ていればよい場合にはうまく機能する。しかし本当のロウソクの問題では、答えが目の前に転がってはおらず、周りを見回す必要がある。報酬は視野を狭め 私たちの可能性を限定してしまう。

 

ホワイトカラーの仕事には、左脳的な仕事、つまりルーチン的・ルール適用型が減り、右脳的でクリエイティブな 考える能力が必要な仕事が増えている。我々が直面している問題は、ルールはあいまいで答えは驚くようなものであり、けっして自明ではない。人それぞれのロウソクの問題を扱っている。どんな種類であれ、どんな分野であれ、If/Then式の報酬は機能しない。

数々の実験

ダン・アリエリーの実験

現代における最高の経済学者の1人であるダン・アリエリーは、3人の仲間とともにMITの学生を対象に実験を行った。学生たちにたくさんのゲームを与える。クリエイティビティや運動能力や集中力が要求されるようなゲームだ。そして成績に対する報酬を3種類用意した。小さな報酬、中くらいの報酬、大きな報酬だ。非常にいい成績なら全額、いい成績なら半分の報酬がもらえる。結果は、タスクが機械的にできるものである限りは報酬は期待通りに機能し、報酬が大きいほどパフォーマンスが良くなった。しかし認知能力が多少とも要求されるタスクになるとより大きな報酬はより低い成績をもたらした。

 

ダン・アリエリーらは、文化的なバイアスの可能性を考え、場所をインドのマドゥライに変えて実験を行うことにした。生活水準が低いので、北アメリカではたいしたことのない報酬が、マドゥライでは大きな意味を持つ。実験の条件は同じ。結果は、中くらいの報酬を提示された人たちは、小さな報酬の人たちと成績が変わらなかった。しかし今回は最大の報酬を提示された人たちの成績が最低になったのだ。3回の実験を通して9つのタスクのうちの8つでより高いインセンティブがより低い成績という結果となった。

LSEの実験

ロンドン・スクール・オブ・エコノミクス(LSE)の経済学者が、企業内における成果主義に関する51の事例を調べた。彼らの結論は、金銭的なインセンティブは全体的なパフォーマンスに対しマイナスの影響を持ちうるということだった。

新しいアプローチ

21世紀的な答えのないタスクで高いパフォーマンスを出そうと思うのなら人をより甘いアメで誘惑したり、より鋭いムチで脅すのはやめるべきで、まったく新しいアプローチが必要なのだ。

 

科学者たちが、内的な動機付けに基づく新しいアプローチを示してくれている。ビジネスのための新しい運営システムは、自主性・成長・目的という3つの要素を軸にして回る。自主性は、自分の人生の方向は自分で決めたいという欲求。成長は何か大切なことについて上達したいということ。目的は私たち自身よりも大きな何かのためにやりたいという切望。これらが私たちのビジネスの全く新しい運営システムの要素なのだ。

 

20世紀にマネジメントという考えが生まれた。服従を望むなら、伝統的なマネジメントの考え方はふさわしいものだが、参加を望むなら自主性のほうがうまく機能する。

例:Atlassian

Atlassianというオーストラリアのソフトウェア会社は、普段の仕事の一部でさえなければ24時間何をやってもいい日を1年に何回かつくる。エンジニアたちは、この時間を使ってコードを継ぎ接ぎしたり、エレガントなハックをしたりする。そして、その日の終わりには雑然とした全員参加の会合があって、チームメートや会社のみんなに何を作ったのか見せる。この1日の集中的な自主活動で生まれた多数のソフトウェアの修正は、この活動なしには生まれなかった。

例:Google

Googleがやっていることで有名な「20%の時間」。エンジニアは、仕事時間の20%を何でも好きなことに使うことができる。時間、タスク、チーム、使う技術、すべてに自主性が認められる。そしてGoogleではよく知られている通り、新製品の半分近くがこの20%の時間から生まれている。Gmail、Orkut、Google Newsなどがそうだ。

例:ROWE

「完全結果志向の職場環境」と呼ばれるものがある。ROWE(Results Only Work Environment)というアメリカのコンサルタントたちにより考案され、実施している会社が北アメリカに10社ばかりある。ROWEでは、人々にはスケジュールがない。好きなときに出社でき、特定の時間に会社にいなければいけないということもない。会社に行かなくてもかまわない。ただ仕事を成し遂げれば良く、どのようにやろうといつやろうとどこでやろうとかまわない。そのような環境では、ミーティングはオプショナルだ。

 

ほとんどの場合、生産性は上がり、雇用期間は長くなり、社員満足度は上がり、離職率は下がる。自主性・成長・目的は、物事をする新しいやり方の構成要素なのだ。これは夢物語ではないという証拠もある。

EncartaとWikipedia

1990年代半ば、MicrosoftはEncartaという百科事典を作り始めた。適切なインセンティブを設定し、何千というプロにお金を払って記事を書いてもらった。マネージャーが全体を監督し、予算と納期の中で出来上がるようにした。何年か後、違うモデルをとった別な百科事典が開始された。楽しみでやるだけで、報酬は全く支払われない。

 

これは2つのアプローチの大きな対決なのだ。「内的な動機付けvs外的な動機付け」、「自主性・成長・目的vsアメとムチ」。結果は、内的な動機付け、自主性・成長・目的が勝利した。

科学が解明した3つのこと

1. 20世紀的な報酬、ビジネスで当然のものだと思われている動機付けは、驚くほど狭い範囲の状況でしか機能しない


2. If/Then式の報酬は、時にクリエイティビティを損なう


3. 高いパフォーマンスの秘訣は報酬と罰ではなく、自分自身のためや重要なことだからやるという見えない内的な意欲にある。

大事なのは、私たちがこのことを知っているということだ。科学はそれを確認しただけ。科学知識とビジネスの慣行の間のこのミスマッチを正せば、21世紀的な動機付けの考え方を採用すれば、怠惰で危険でイデオロギー的な アメとムチを脱却すれば、私たちは会社を強くし、多くのロウソクの問題を解き、そしておそらくは世界を変えることができる。

感想

この講演が行われたのが2009年だが、かなり前にGoogleの20%ルールは死んだというニュースを読んだ記憶があったので検索するとでてきた。

20%ルールが時代遅れというよりGoogleの規模が大きくなりすぎて20%ルールを実施するのが難しくなったという内容。なので成長途上の企業だとまだ効果があるかも。

 

やる気を出すために内的動機が重要というのは、いたるところで聞く話だけど、聞く度に難しい問題だなと思う。簡単に実行できるなら世界に優秀なモチベーターがもっと溢れていいと思うけど、そうはなってない。基本的な理論は言われてる通りなのかもしれないけど、条件はそれだけではないと感じる。顔、性格、声、喋り方、やる気を出させたい人間に対するアプローチの仕方、アプローチのタイミング等、もっと複雑に絡み合ってそう。その+αが知りたいけど、できる人は無意識に自然とできてそうなので、知るようなものでもなく結局才能な気がしてる。